El modelo de gobernanza de una institución viene prefigurado por el conjunto de valores y procedimientos que delimitan el ejercicio de la autoridad y el reparto de responsabilidades. La institucionalidad formaliza orgánicamente el modelo de gobernanza, es decir, explicita las jerarquías de poder. La forma jurídica de una organización condiciona el modelo institucional y en buena medida, pero no únicamente, también las relaciones y formas de ejercicio del poder, la representatividad, y los sistemas de control y participación a escala interna y externa, es decir su gobernanza.
Las formas jurídicas más habituales de los teatros privados son la sociedad anónima, la sociedad de responsabilidad limitada, la cooperativa, o en el campo no lucrativo, las asociaciones y las fundaciones. En el ámbito público, más allá de que reciban denominaciones ligeramente distintas en cada país, encontramos entes autónomos con carácter administrativo o comercial, empresas públicas o fundaciones públicas. De todas formas, muchos teatros no disponen de personalidad jurídica propia y dependen directamente de su administración titular. También es común la constitución de consorcios donde distintas administraciones públicas aportan recursos y están sentadas en su directorio, junta o consejo de administración. En todo caso, cada una de estas formas jurídicas se modula en función del marco normativo de cada país, prefigurando modelos de institucionalidad que cada organización adapta a sus especificidades y necesidades en sus respectivos estatutos.
Por otro lado, la preponderancia de una forma jurídica sobre otras puede responder a razones estructurales (de orden político-ideológico, de tradición jurídica o marco legal, o de cultura político-administrativa o económico-empresarial). También a circunstancias coyunturales, financieras, fiscales o procedimentales, que pueden aconsejar modificar la forma jurídica o el propio modelo institucional. En algunos casos, incluso puede sugerir la creación de entidades asociadas (por ejemplo, una asociación de amigos del teatro o una fundación para obtener mecenazgo).
Relaciones entre el nivel político, estratégico y operativo
En cualquier organización existen tres niveles de decisión: político, estratégico y operativo. El primero designa la dirección, fija las directrices y el modelo de explotación, aporta los recursos correspondientes y controla los resultados de la gestión. La dirección asume el nivel estratégico, tanto en la planificación como en la ejecución, y establece las directrices estratégicas y operativas que desarrollan cada una de las áreas. Los límites del nivel político dependen del modelo de gobernanza. Existen teatros donde dicho nivel se mete en lo estratégico (y hasta en lo operativo), mientras que en otros se le otorga confianza al director y a su equipo, pudiendo estos manejar la organización con plena autonomía. En ocasiones, el nivel político no asume las responsabilidades que le corresponderían, pudiéndose dar casos de mala supervisión por relajamiento de los mecanismos de control.
En otros casos, como en los teatros sin fines de lucro, las funciones del ámbito político y estratégico se complementan cuando algunos de los miembros del consejo asesoran o participan de tareas como la atracción de nuevos fondos. En esta situación, la inclusión en el gobierno de la institución de personalidades que aportan de su bolsillo y están bien relacionadas con personas influyentes, no solo ayuda a sustentar el proyecto sino que lo potencia.
La composición y perfil de los miembros del consejo o directorio es crucial. Se requieren personas con experiencias complementarias de gestión, con sensibilidad artística, apasionadas y comprometidas con el proyecto del teatro, abiertas a la innovación y representativas de la diversidad cultural del territorio. Un consejo formado solo por representantes de la administración o de la comunidad artística carece de la complementariedad necesaria. Diseñar adecuadamente la substitución de las personalidades clave del consejo es fundamental para renovar la visión y garantizar una cierta continuidad. Una alternativa para fortalecer la mirada artística o comunitaria del teatro consiste en disponer de consejos asesores artístico o social con autoridad y funciones específicas.
Los criterios de designación de la dirección de un teatro, y la definición de su perfil, dependen asimismo del modelo de gobernanza bajo el cual se funciona. El nivel político, en base a su autoridad y legitimidad, determina la misión, el modelo de gestión y los grandes objetivos de la organización. Para llevarlos a cabo elige un director con responsabilidades y ejercicio del poder delegado. Este debe dar cuenta periódicamente del grado de consecución de las metas y establecer el nivel de responsabilidades y participación de su propio equipo. La representatividad del teatro se comparte entre el presidente del órgano político y la dirección. Finalmente, los mecanismos de control permiten evaluar el grado de eficacia, es decir, si se han alcanzado los objetivos prefijados, así como la eficiencia del proceso de gestión.
En algunos casos, las metas y compromisos de cada parte se explicitan en un documento escrito, llamado habitualmente contrato-programa. Este documento es el resultado de una negociación periódica entre el nivel político y la dirección; a veces, puede provenir de la propuesta inicial presentada por el director en el momento de su selección. Los contratos-programas suelen determinar los recursos económicos iniciales a disposición del proyecto, el modelo de explotación, los objetivos en términos de audiencias y de programación (volumen y tipología de los espectáculos, funciones y actividades complementarias). Anualmente se pueden ajustar los objetivos y los recursos disponibles, y se auditan los procedimientos y los resultados. En otros casos, estos mismos contenidos se discuten de forma más o menos informal entre los socios (propietario o estado) y el equipo responsable del teatro. En salas con modelos asamblearios, los trabajadores discuten y acuerdan periódicamente tanto los objetivos, como los programas y las acciones. En teatros propiedad de un empresario individual que dirige personalmente su empresa, la política y la estrategia se resumen en dicha persona.
En general, el modelo más eficaz es aquel donde las responsabilidades de cada nivel son claras, donde se dan altos grados de libertad y al mismo tiempo de exigibilidad, y en el que el proyecto y sus resultados son plenamente compartidos por todos. O en los que, cuando hay interferencias, se actúa de forma complementaria para conseguir los objetivos buscados.
La dirección general suele jugar un papel de rótula, articulador desde lo estratégico entre el nivel político y el nivel operativo, situación que la obliga a procesar demandas provenientes de ambos niveles. Por ejemplo, compatibilizar las demandas financieras que cada una de las áreas del teatro requieren para su funcionamiento con los recursos que aporta el titular o precisa el modelo de explotación financiera impuesto. El área más exigente suele ser la artística, pues sus demandas estéticas y comunicativas se adaptan con más dificultades a las directrices y a los modelos de explotación prefijados.
Para que la dirección general pueda ejercer ese rol articulador es conveniente que exista un marco normativo y procedimental interno que defina las lógicas de funcionamiento para cada nivel, regule los intercambios entre áreas y establezca los procedimientos para que la información –clave en el proceso de toma de decisiones– circule de manera fluida y permanente entre ellas. Estas normas deben ser aceptadas y respetadas por todos quienes allí trabajan. Asimismo, la organización debe funcionar bajo las normas generales que rigen las relaciones laborales, mercantiles o fiscales, además de las que afectan específicamente al espectáculo en vivo. En los teatros del sector público, deben tenerse en cuenta además las normas comunes para toda la administración.
Gobernanza y niveles de decisión
La gobernanza en los teatros públicos
Un teatro público responde a un encargo preciso, que puede materializarse en un modelo de gestión directo o indirecto de la administración, o a través de la externalización del servicio. Su especificidad se fundamenta en la subordinación de la gestión a la institución gubernamental de la cual depende. Existen teatros de titularidad y gestión públicas, de titularidad pública y gestión privada, y hasta de titularidad y gestión privadas. Dentro de cada uno de estos modelos es posible encontrar variaciones que responden a las tradiciones jurídicas, administrativas y políticas de cada país. Los propios términos utilizados en la personalidad jurídica o en los contratos (gestión directa o indirecta, cesión, externalización, subvención, contrato-programa, etc.) pueden no tener el mismo significado en distintos lugares, aunque estén redactados en el mismo idioma.
En todo caso, el perfil y composición de los miembros de los consejos de administración, patronatos, juntas o directorios –y sus correspondientes marcos normativos– son fundamentales. Ellos tienen a su cargo el proceso de decisión sobre los temas estratégicos clave, la designación y control de la dirección del teatro, y establecen los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión.
En la gestión gubernamental directa de teatros, el político a cargo, por lo general el responsable del área de cultura, asume este rol con escasa fiscalización social o política más allá de los límites que marca la normativa, la capacidad de control de la oposición y, en última instancia, la revalidación del gobierno en las siguientes elecciones. La designación del director, así como las decisiones estratégicas claves, las asume dicho político asesorado por personas de confianza, por técnicos de la administración o por consejos de asesores nombrado ad hoc. Esto es evidente en teatros sin personalidad jurídica propia, aunque en algunas tradiciones administrativas sucede incluso en aquellos que la poseen.
Otro modelo particular de gobernanza, con implicaciones complejas, es el de la gestión privada externalizada de un centro de artes escénicas de titularidad pública. Al igual que lo que sucede con otros servicios gubernamentales tercerizados, a cambio de unos determinados recursos (la asignación presupuestaria), las entidades privadas especializadas que obtienen el contrato están obligadas a seguir las directrices y objetivos marcados, con lo que se mantiene la subordinación a la dirección política. En algunos casos se externaliza la totalidad de la gestión del teatro, incluida la programación artística, en base a un pliego de condiciones técnicas detallado y en otros solo la provisión de determinados servicios (Bonet, 2008). Este modelo de gestión presenta ventajas notables en términos de flexibilidad y eficiencia, y facilita la transferencia de experiencias entre los distintos proyectos gestionados por la misma empresa o asociación. Sin embargo, la externalización de la totalidad del servicio puede conllevar la pérdida del know-how por parte de la administración y la dependencia de estrategias de programación a menudo ajenas a la realidad local. Su correcta o incorrecta aplicación depende más de la capacidad de diseñar los pliegos de condiciones técnicas y de hacer el seguimiento de un buen contrato-programa por parte de la administración, o de mantener algún personal propio de la administración en cargos de responsabilidad (por ejemplo, el jefe técnico), que de la calidad intrínseca de la entidad concesionaria.
La búsqueda de este tipo de institucionalidad es consecuencia de la incómoda inserción de los equipamientos teatrales en la lógica administrativa gubernamental, muy en especial cuando se trata de gestión pública directa. Como los procesos de producción y exhibición escénica son muy distintos y poco compatibles con los usos y normas generales de la administración pública, suele haber discusiones con los otros organismos gubernamentales sobre cuestiones económicas, financieras, procedimentales, laborales, entre otras. Por ejemplo, para los responsables de las áreas económicas resulta difícil comprender los parámetros de eficacia y eficiencia de los teatros. Preparar respuestas a este tipo de cuestiones implica para la dirección la necesidad de conocer bajo qué lógica funciona la administración pública que lo tutela y sus distintos servicios, y cuáles son sus normas y procedimientos habituales.
Existen, asimismo, casos singulares de teatros de titularidad y gestión privada pero que a efectos prácticos se consideran públicos (por ejemplo el Teatre Lliure de Barcelona). Bajo la forma jurídica de fundación privada y con una administración independiente del órgano de tutela gubernamental, su carácter público viene determinado por la presencia de políticos en su consejo, su alta dependencia de fondos públicos y por su misión explícita.
Las principales diferencias entre estos distintos modelos y el funcionamiento corriente de otros servicios públicos puede resumirse en cuestiones como:
a) Recursos humanos: la selección de una determinada programación no permite utilizar los procedimientos de concurrencia pública en la contratación de artistas. Por otro lado, la singularidad y número limitado de equipamientos escénicos en el seno de la administración hace que no existan procedimientos o protocolos ajustados a la especificidad de los distintos grupos de trabajadores a cargo.
b) Recursos materiales: la exigencia de calidad artística requiere de una discrecionalidad que no suele ser compatible con la lógica de la contratación pública, con consecuencias no solo en el proceso de selección, sino también en los costos a asumir.
c) Lógica temporal: la mayor parte de la programación se concentra en días festivos y en horarios nocturnos, con cargas de trabajo variables.
Por estas razones, y con el objetivo de disminuir posibles tensiones, los teatros públicos requieren de marcos normativos e institucionales específicos que les permitan establecer parámetros de gestión propios.
Grupos de interés
Para la dirección de un teatro, la interacción con cada uno de sus actores influyentes, grupos de interés o stakeholders, tiene un carácter estratégico aunque a menudo se realice de manera informal. Esto sucede tanto con los actores que tienen el poder de condicionar la gestión del teatro como con aquellos que solo influyen en sus desempeños. La relevancia de cada agente influyente no solo depende de las características de cada teatro (titularidad y forma jurídica, tamaño, prestigio o recursos disponibles, entre otras) sino que cambia con el tiempo. En particular, el teatro necesita dialogar con cada uno de ellos acerca de los objetivos y las estrategias, con independencia de si existe tensión o conflicto. En ese sentido, es posible identificar nueve tipologías de grupos de interés:
a) El estamento político: en el caso particular de un teatro público la dependencia de los políticos con responsabilidad directa sobre el mismo y de otros altos funcionarios es muy elevada. Es prudente, aunque no en todos los contextos resulta fácil, tener también en cuenta a la oposición política. Para los demás teatros, la relación con la clase política no reviste tanta importancia, pero puede ser la llave para solucionar situaciones difíciles o encarar retos conjuntos. Algunos de estos retos pueden, incluso, exceder la actividad principal del teatro, pero asumirlos contribuye a una mayor inserción del teatro en el entramado social (prestigio ciudadano, seguridad pública, cuestiones urbanísticas, subvenciones, etc.).
b) La administración pública: de nuevo, en el caso de un teatro público, su dependencia orgánica conlleva desarrollar relaciones estrechas con aquellos servicios externos pertenecientes a la misma administración que le prestan algún tipo de asistencia y con los demás organismos gubernamentales con los que tiene necesariamente que establecer relación (responsables económicos o de relaciones laborales, por ejemplo). En el caso del teatro privado, el cumplimiento de las normas y la consecución de permisos requieren entender la lógica de la administración y relacionarse con ella.
c) Los donantes y patrocinadores: sean efectivos o potenciales. Estos incluyen los grandes filántropos individuales o institucionales, el voluntariado y las empresas que aportan patrocinio o que intercambian difusión o publicidad. Cabe señalar que la búsqueda de donantes se ha profesionalizado hasta constituir un oficio consolidado.
d) Los medios de comunicación: son canales indispensables para hacer llegar al público y a la comunidad en general las propuestas del teatro, en particular su programación escénica. Además, la acción prescriptora de la crítica circula y se difunde por dichos canales con efectos muchas veces decisivos sobre las audiencias potenciales.
e) Los representantes de los públicos o audiencias: colectivos a menudo no formalizados. Estos pueden ser independientes o propiciarse desde el propio teatro. Son una herramienta de presión, a veces molesta, pero en otras ocasiones un aliado muy eficaz.
f) Las instituciones de la comunidad: entidades sociales, culturales o incluso deportivas con las que el teatro puede asociarse en proyectos especiales o proveer nuevos públicos.
g) El mundo escénico profesional: la comunidad artística ve en los teatros no solo una fuente de trabajo, sino también un espacio de interacción y formación profesional que debe mantenerse operativo a lo largo de su carrera. Esto se traduce en una multiplicidad de exigencias, entre las que se incluye el de mantenimiento de la calidad que deberá ser tenida en cuenta por el teatro. En los teatros de titularidad privada la relación puede ir más allá de la lógica contractual empleador-empleado para llevar adelante desafíos conjuntos tanto artísticos como comerciales o empresariales”.
h) Las organizaciones que representan al personal que trabaja en los teatros: con las cuales hay una relación directa y permanente, dado que son la contraparte obligada en los procesos de negociación de las condiciones laborales.
i) Los proveedores de bienes y servicios: que por una parte contribuyen a mantener el edificio y la actividad escénica en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, por la otra, deben poder responder a las exigencias de calidad e inmediatez propias del espectáculo en vivo. El desarrollo de una política de proveedores que contemple variedad, precio, plazos y calidad es clave para la gestión.
Algunos integrantes de los grupos de interés están más estrechamente asociados a la propia gestión del teatro (por ejemplo los abonados, las asociaciones de amigos o los profesionales independientes), mientras que otros están mucho más alejados (por ejemplo los colectivos de empresas y sindicatos o las otras administraciones públicas). Esto no implica necesariamente que la dirección preste una menor atención a los más alejados, sino que indica la cercanía de la relación, que se traduce generalmente en una mayor frecuencia de contacto. Cada uno de los grupos identificados tiene su propia lógica para ejercer distintas formas de control sobre el teatro. Esto obliga a la dirección a conocer cada una de ellas, a prestarles la atención necesaria en función de sus respectivas demandas y a establecer argumentos y mecanismos de información que le permitan enfrentarlas en condiciones, si no ventajosas, que permitan al menos brindar respuestas fundamentadas.
En el momento de fijar las estrategias, la dirección debe ser consciente de la disparidad de lógicas y objetivos que persigue cada uno de los agentes con capacidad de influencia en su teatro. La primera lógica con la que debe lidiar es la política, en particular si depende directa o indirectamente de la administración pública. Los políticos buscan repercusión en los medios y en la opinión pública, con lo que su apoyo al teatro está condicionado a la obtención de dichos objetivos (sin menoscabo de su compromiso y convencimiento en favor del papel social de las artes escénicas). Cuanta más amplia sea la audiencia conseguida, mayor consenso social consiga la gestión y más reputación y prestigio obtenga el teatro, mayor valor político tendrá para éstos su vinculación con el mismo.
Interacción con los distintos grupos de interés de un teatro
La segunda lógica a destacar es la artística, absolutamente crucial para un equipamiento escénico. Para sus profesionales, los principales factores a tener en cuenta son:
a) las estrategias para mantener o aumentar la excelencia y calidad artística, cuestión que se visualiza fundamentalmente en la línea de programación (tanto en la exhibición como en las propuestas de formación, creación, producción o investigación);
b) las posibilidades que brinda para el desarrollo de una carrera profesional prestigiosa, incluidas las actividades de formación que pueda proponer y la igualdad de oportunidades en el acceso al trabajo;
c) el ambiente creativo de trabajo, entendido como un ámbito que facilita la investigación artística.
En este sentido, toman importancia la calidad y comodidad de los espacios a utilizar, la tecnología disponible y el nivel profesional del personal escenotécnico.
Lógicas en tensión fruto de la relación con distintos grupos de interés
La tercera dimensión clave procede de la comunidad, que en toda su diversidad se expresa más allá del usuario directo del teatro. Para mucha gente que jamás asiste a un espectáculo, el prestigio e identidad que aporta a la ciudad la existencia y éxitos del teatro tiene una cierta importancia. Por su lado, el público usuario valora, en primer lugar, la calidad de la propuesta artística, las temáticas y la selección de la programación. Además valora una buena atención personalizada, buena accesibilidad, comodidades suficientes para permitir el disfrute del espectáculo, servicio de restauración para los entreactos, guardarropa y, en algunos lugares, estacionamiento o tienda de regalos. En el caso de los teatros públicos, también es importante tener en cuenta que los costos para el contribuyente (sea o no público del teatro) estén de acuerdo con las posibilidades socioeconómicas de la comunidad, para que su servicio sea percibido como un aporte a la calidad de vida y no como una carga demasiado onerosa en relación a los beneficios que produce.
Finalmente, la dirección debe lidiar con los intereses y lógicas de su propio personal, de los burócratas internos y externos, así como la lógica que emana del marco administrativo del que depende, sea público, asociativo o mercantil. En este contexto, tan importante es la eficiencia en relación a los procesos, como la eficacia respecto de los resultados.
Misión y orientaciones del equipamiento escénico
La buena gestión de cualquier organización requiere del ejercicio conceptual de definir su misión. En un teatro, este es un proceso realizado muchas veces de manera colectiva, fruto de la negociación dialéctica entre la propiedad (representada por políticos, propietarios, accionistas o miembros del patronato de una fundación o asociación) y el equipo de dirección. Como resultado, es conveniente que en la misión se expresen con claridad los valores y finalidades de cada equipamiento, en conexión con su historia y su contexto social y artístico. Misión que, con el paso del tiempo, convendrá actualizar para mantener su vigencia. La importancia de contar con una misión explícita contenida en el sistema institucional puede apreciarse particularmente en los momentos de crisis económica cuando, en el nivel político, es necesario tomar decisiones para priorizar determinadas necesidades y finalidades sociales sobre otras. En situaciones de ese tipo, la misión legitima la existencia del teatro y puede contribuir a encontrar los mecanismos de gestión necesarios para transitar y superar períodos críticos.
La misión es para el responsable máximo de un proyecto el equivalente a la brújula para los navegantes. En momentos de mala visibilidad, caos o turbulencia, recurrir a la misión ayuda a retomar aliento y dirigir la organización hacia sus verdaderos objetivos. Siguiendo con la analogía de la brújula magnética, el norte de un teatro está, en la gran mayoría de los casos, previamente definido por el mandato institucional. La habilidad del piloto consistirá, entonces, en ubicar estratégicamente a la organización de manera tal que los vientos y corrientes generados por la presión política, económica o social, no la aparten de la singladura establecida. En la construcción de la misión es importante valorar la historia y trayectoria de la propia organización, los objetivos y valores definidos por los titulares del proyecto, el entorno social, económico y artístico donde se ubica, así como los recursos que se disponen y las ventajas competitivas del teatro (Kotler y Scheff, 2004).
Junto con la misión, es bueno disponer de una perspectiva de escenarios futuros que permita conocer el lugar donde la organización quiere situarse. Esto se conoce como visión. La combinación de la misión con la visión y los valores de la institución permite elaborar las distintas estrategias de gestión.
En el sector de la cultura, hasta hace pocos años no era común la existencia de documentos programáticos en que se explicitara la misión, la visión y los valores de los teatros, pues muchos de sus profesionales lo consideraban una forma de definir los objetivos externa a la tradición del propio sector. En aquellos países con una mayor tradición de argumentación, justificación y transparencia de la gestión, esta nueva forma de explicitar las finalidades, más estratégica, se empieza a adoptar a partir de los años noventa. Lentamente, dicha concepción va ganando terreno pues permite superar el carácter genérico, retórico y ambiguo de las definiciones habitualmente usadas y, además, evaluar el nivel de congruencia entre la misión, los objetivos explícitos e implícitos, y la práctica e impacto real de los teatros.
Finalidades asociadas a la misión
La misión de cada teatro viene definida por su trayectoria histórica y por los intereses de su titular y está condicionada por los distintos grupos de interés que tiene alrededor. En el caso de los teatros públicos estará asociada directamente a los objetivos de la política cultural gubernamental de la que depende. En los teatros propiedad de asociaciones, el debate entre los asociados, en especial entre los más activos, explica la evolución de la misión a lo largo del tiempo. Por su lado, los accionistas o el empresario propietario de un teatro que funciona como empresa comercial también pueden dotar de una misión explicita a la sala, que oriente su funcionamiento en relación al conjunto social más allá de la búsqueda de lucro.
Más allá de la finalidad común de cualquier teatro, consistente en exhibir un conjunto de espectáculos escénicos a lo largo del año, cada organización incorpora en su definición de misión finalidades específicas. Los teatros públicos y muchos teatros sin fines de lucro pueden tener una vocación de servicio público, que supeditan su voluntad a la consecución del interés general. Su programación y actividades complementarias intentan incorporar colectivos desfavorecidos, tratar temas de interés social o abrir el espacio a otras organizaciones de la comunidad. Otros teatros ponen énfasis en otras finalidades, también legítimas, como pueden ser la obtención de lucro o la persecución de una opción estética específica.
Así, por ejemplo, un teatro público de exhibición con línea de programación propia procura obtener finalidades tales como:
Ofrecer una programación de calidad que facilite el acceso a la mayor diversidad de ciudadanos posible, con independencia de su nivel de renta, siguiendo el paradigma de la democratización cultural.
Ser el referente escénico de su territorio.
Fortalecer la identidad y el prestigio local.
En el caso de un gran teatro público de centralidad con producción propia se incorporan a las anteriores finalidades, objetivos como:
Recuperar y poner en valor el patrimonio escénico, clásico o nacional.
Dar oportunidades a profesionales escénicos emergentes y ofrecer las condiciones a profesionales consolidados para que puedan desarrollar proyectos de envergadura.
Impulsar la actividad escénica de forma comprometida con la creación local, más allá de la ciudad donde está ubicado, a nivel regional, nacional e internacional.
Buscar la excelencia artística.
Fomentar la nueva creación y la innovación escénica.
Estos dos últimos objetivos también se dan en muchos teatros privados con producción propia y vocación de excelencia, con independencia de su tamaño.
En este caso cabría añadir algunas finalidades adicionales:
Lograr la viabilidad económica de la actividad escénica.
Poder poner en escena aquellos proyectos (obras, estéticas, artistas) deseados.
En cambio, un teatro con orientación comercial se justifica fundamentalmente por su afán de:
Conseguir éxito y ser un referente en su género.
Obtener el máximo excedente económico posible.
El reto consiste en traducir una misión y unas finalidades genéricas, muchas veces grandilocuentes pero de difícil implementación, en objetivos y estrategias específicos que guíen la organización. Como se ha visto, no todos los teatros persiguen los mismos objetivos pues están en relación con el entorno político-institucional, económico, social y tecnológico de la sociedad donde se hallan implantados. También dependen de la vitalidad del sector artístico local y de la tradición existente. Finalmente, tienen que ver con las necesidades y hábitos culturales de la propia población. Así pues, traducir las finalidades en estrategias concretas es el objetivo principal de la dirección de un teatro, cuestión no siempre fácil como consecuencia de la multitud de implicaciones que conlleva.
Buscar la excelencia artística, adaptada al género y a la línea estética de cada teatro, es el resultado de un trabajo exigente y comprometido, donde todo el personal debe dar lo máximo de sí mismo, no solo el equipo artístico. Para lograrlo se necesita el talento de los profesionales y la capacidad de liderazgo de una dirección implicada en su consecución.
Dar oportunidades a creadores e intérpretes emergentes y ofrecer las condiciones a profesionales consolidados para que puedan desarrollar proyectos de envergadura es otro objetivo importante. Este puede desagregarse en diferentes procesos que van desde la formación de nuevos talentos artísticos dentro de la propia organización, hasta la conformación de una programación de excelencia, donde participen los jóvenes junto con los artistas más renombrados.
Los teatros públicos, así como los no lucrativos, intentan asimismo facilitar el acceso a la mayor diversidad de ciudadanos posible, cuestión que no se consigue con la simple programación de espectáculos. Las estrategias comerciales o de desarrollo comunitario deben adaptarse a públicos muy diversos, desde las élites más vanguardistas hasta las personas con menor capital cultural, pasando por los niños. Asimismo, deben preocuparse por ampliar su penetración en aquellos colectivos más desfavorecidos con políticas de precios adecuadas. Por otra parte, unas buenas actividades de extensión, dirigidas al sistema educativo formal, a los diversos colectivos sociales y a las familias permiten llegar a nuevas audiencias. Ante un público no conocedor, para el cual los nombres de obras e intérpretes significan poco, las estrategias de difusión deben basarse en cuestiones que les afecten e interesen.
Todo teatro intenta ser el referente escénico de su comunidad. En una población pequeña, probablemente el teatro municipal será el único espacio donde se presenten espectáculos. En algunos casos, este rol lo puede jugar un local nocturno que programa música en vivo o un festival emblemático. Pero en ciudades grandes, con una mayor diversidad de espacios escénicos, cada teatro debe buscar su lugar y dialogar con su entorno. Un teatro es al mismo tiempo un espacio emblemático que construye ciudad y un ámbito público de debate, que contribuye a forjar la identidad abierta y crítica de una población. Cuanta más calidad cultural, arquitectónica y simbólica tenga el teatro mayor será su capacidad para elevar la consideración ciudadana de la zona donde esté ubicado. Por esta razón, los equipamientos culturales son a menudo utilizados en las estrategias de regeneración del tejido urbano. Es importante que dicha función no quede restringida al ámbito urbanístico, sino que las actividades que realiza el teatro lo conviertan en ágora de discusión sobre las tensiones del lugar.
Valores y orientaciones del teatro
En su estudio sobre las organizaciones teatrales sin fines de lucro en los Estados Unidos, Glenn Voss (2000) analiza un conjunto de valores organizacionales relevantes, que relaciona con la forma en que cada teatro se posiciona frente a su entorno.
En general, estos valores pueden incluirse en el enunciado de la misión, pues contribuyen a orientar cada una de las acciones, conductas y actitudes de la organización. Entre dichos valores, la excelencia artística y la rentabilidad económica y social ameritan una reflexión particular.
a) La excelencia artística
Todo teatro pretende alcanzar un buen nivel de calidad artística en su respectivo género. Algunos hacen de la excelencia artística su meta principal. Sin embargo, tanto la calidad como la excelencia son conceptos relativos, pues existe una diversidad de escalas de valores. Los parámetros con los que se mide la aportación artística o la innovación de un espectáculo dependen de la ideología, los modelos estéticos y los valores sociales de cada momento y lugar. La interpretación de quienes juzgan cada uno de estos aspectos, desde dentro o desde fuera de la organización, afecta el resultado final del espectáculo y del teatro. Por ello, el concepto de excelencia artística es relativo al depender de una diversidad de puntos de vista. Cuando un teatro incluye la excelencia artística como parte fundamental de su misión debe explicitar, de alguna forma, qué criterios utiliza para medirla. Por ejemplo, su voluntad para producir o exhibir espectáculos que jueguen con lenguajes, creen metáforas o símbolos, referencien y contextualicen, y sean capaces de comunicar y transmitir emoción.
b) La rentabilidad económica y social
En la mayoría de los teatros, su supervivencia es el resultado de la combinación de cuatro factores: la viabilidad económica, la valoración social de su actividad, la satisfacción del público y la posibilidad de llevar adelante el proyecto de sus promotores. La forma como dichos factores se traducen en valor condiciona la misión de cada organización. Al ser el teatro una actividad cultural, el análisis de su rentabilidad incluye, necesariamente, tanto aspectos económicos como sociales. Desde un punto de vista económico, la rentabilidad directa es el rendimiento que se obtiene al invertir un determinado capital durante un plazo establecido; es también un indicador de la gestión de ese capital, pues nos dice si la inversión ha sido un buen negocio o no. Por su parte, la rentabilidad social nos muestra el balance entre los beneficios y las pérdidas que produce en la sociedad el desarrollo de cualquier actividad a mediano y largo plazo, en términos de cohesión social, capacidad crítica o capital cultural. Entre ellos podemos encontrar efectos o beneficios económicos externos, pues el prestigio o el saber acumulado terminan por dar rendimientos económicos. El cálculo de la rentabilidad social es complejo pues conlleva conocer el comportamiento de un número mayor de variables. Algunos ejemplos de ello son la satisfacción de la población, los aportes a la educación y el prestigio añadido a la ciudad.
Un buen ejemplo de redactado de de misión que combina ambos conceptos, calidad artística y rentabilidad, es el de la Fundación Teatro Nacional de Bogotá, que se define como “Una empresa cultural líder, con proyección nacional e internacional, dedicada a la producción, promoción y difusión de las artes escénicas, musicales y audiovisuales. Abierta a nuevas propuestas y tecnologías, logrando un equilibrio entre la excelencia artística y la rentabilidad social y económica. Comprometida en la satisfacción de las demandas de los diversos públicos y en la construcción de una sociedad democrática y tolerante”
Más allá de estas consideraciones, la combinación de la misión y de sus valores asociados permite distinguir un conjunto de orientaciones, en las que, en función del tipo de teatro, unas predominan sobre las otras. Por supuesto, ninguna de estas orientaciones se presenta en estado puro y los teatros pueden realizar acciones que corresponden a más de una de ellas. A nuestro entender se pueden definir cinco grandes líneas u orientaciones dominantes:
Orientación comunitaria: corresponde a aquellos teatros cuya estructura está puesta, en primer lugar, al servicio de atraer y captar nuevos públicos, a menudo con carencias de capital cultural o dificultades económicas, geográficas o físicas para acceder al espectáculo en vivo. Para ello han desarrollado servicios de extensión, que realizan acciones asociadas a la programación, dentro y fuera de su propia sede, con el objetivo de transmitir valores y movilizar hasta el teatro a colectivos sociales específicos. También mantienen políticas de precios accesibles. Otros teatros han adaptado el espacio y desarrollan estrategias de acogida dirigidas a sordos, ciegos o personas con movilidad reducida, facilitando su integración con el resto de la audiencia.
Orientación artística: corresponde a aquellos teatros que presentan una programación que prioriza la exploración estética. Sus direcciones están en estrecha relación con escuelas y talleres artísticos. Asumen riesgos en relación con el público, que está mayormente compuesto por personas con experiencias previas. En general, su programación más osada se presenta en salas relativamente pequeñas.
Orientación a la rentabilidad: corresponde a aquellos teatros cuya principal motivación es maximizar el excedente financiero, por lo cual dedican sus esfuerzos a desarrollar recursos financieros y a ajustar sus costos a dicho objetivo. Estos teatros procuran reducir los costos operativos, invertir en aquello que más rinda, acotar el riesgo artístico y potenciar sus ingresos complementarios. Cuando el tamaño y la estructura de las salas lo permite suelen tener una política de precios segmentados muy desarrollada.
Orientación al cliente: corresponde a aquellos teatros –tanto públicos como privados– que programan para satisfacer, sin mayores reparos, la demanda directa del público. Su línea estética, a veces bastante ecléctica, es la que marcan los públicos asistentes, con el objetivo de llenar el teatro. No se busca específicamente recaudar, aunque también, sino contentar las exigencias de las clientelas del teatro. Buscan integrar títulos reconocidos, producciones de éxito ya comprobado, así como la participación de artistas mediáticos.
Orientación al prestigio social: corresponde a aquellos teatros cuyas estrategias de programación y comunicación están dirigidas tanto a cultivar el reconocimiento como espacio social (lugar de encuentro de las élites) como a la obtención de premios y reputación de la crítica. Prefieren invitar a artistas de prestigio o producciones deslumbrantes que arriesgar con propuestas vanguardistas.
Orientaciones y finalidades de dos teatros con misiones distintas
Las orientaciones expuestas pueden estar motivadas por la voluntad y sensibilidad de la institución de tutela del teatro y/o por sus propietarios o responsables políticos y técnicos. De todas formas, y en contra de lo que habitualmente se piensa, no siempre la titularidad pública implica una mayor preocupación por la inserción social; ni la privada, por el aumento de la audiencia y la rentabilidad. En este análisis hay que tener en cuenta que los teatros públicos, dada la necesidad de legitimarse ante distintos sectores (sociales, políticos, artísticos…), priorizan en su retórica la dimensión artística, así como su impacto y aporte en términos de desarrollo socioeconómico y territorial. De todas formas el peso de los objetivos artísticos sobre los financieros, su necesidad de adaptación a los cambios (sociales, económicos o políticos), así como el posicionamiento estratégico en términos de prestigio pueden variar de forma significativa de uno a otro teatro.
Cada teatro dialoga, a veces con cierta tensión, entre sus orientaciones dominantes (fruto de su dinámica de funcionamiento y de la adaptación a las presiones diarias) y las finalidades explícitas recogidas en su definición de misión, tal como se ilustra en las dos tipologías de teatro del esquema adjunto. La misión suele ser más ideológica mientras que la orientación responde a la praxis cotidiana. En todo caso, la misión se reescribe cada cierto tiempo –sin perder de vista la visión y los valores de la institución – en un proceso dialéctico donde participan sus titulares y profesionales, así como el conjunto de agentes sociales e institucionales con incidencia en el teatro.
Perfil y funciones de la dirección
El perfil del director
No hay un modelo único de gestión capaz de asegurar el éxito o que pueda considerarse universalmente válido para cualquier tipo de teatro. Sin embargo, es posible afirmar que el éxito depende de la dirección del mismo. La selección del director, de su perfil y funciones conforma modelos profesionales que responden a cada tipología de teatro; es decir, a su modelo de explotación, a su tamaño y a la ambición del proyecto, y a las características del sistema escénico, social y político imperante en el lugar donde se encuentre el equipamiento.
En cuanto al perfil, competencias y habilidades que resultan más convenientes para cubrir la función de dirección, el modelo más generalizado ha sido el unipersonal, aunque también existen otros formatos que han demostrado ser adecuados. Por ejemplo, en el sistema escénico francés se da a menudo una conducción bipersonal, gerencial y artística.
Sobre este tema existe un debate abierto que enfrenta a quienes priorizan la capacidad de gestión contra quienes estiman que la conducción de un equipamiento cultural debe recaer sobre un artista (Bonet, 2010). Esta tensión es de difícil resolución porque ambas dimensiones están no solo presentes, sino indisolublemente ligadas a la dinámica de funcionamiento de un teatro. Es evidente que un buen perfil sería aquel que reuniera ambos tipos de competencias, pero no es fácil encontrar personas con una formación y una trayectoria profesional de esas características. A nuestro entender, una buena opción pasa por disponer de un director artístico con amplia autonomía de programación bajo una dirección general de mirada integral, con buena capacidad estratégica y de liderazgo, dominio de las herramientas de gestión, y sensibilidad y conocimientos artísticos. De todos modos, el perfil debe adaptarse a la misión, tamaño, localización y recursos disponibles de cada teatro. El incremento del número de programas universitarios especializados en gestión cultural ha nutrido de un creciente número de profesionales con esas características. Muchos de ellos han asumido últimamente responsabilidades directivas desplazando lentamente a los que solo contaban con una mirada artística.
Responsabilidades y tareas de la dirección
La dirección de un teatro tiene como objetivo general cumplir con la misión de la institución mediante la producción y/o exhibición de una programación adecuada a los recursos y al contexto en el que está situada. Para lograrlo debe conducir un conjunto de funciones gerenciales, tanto a nivel estratégico como operativo, tarea que requiere de una gran capacidad de liderazgo. Cada una de ellas demanda la realización de procesos de planificación, organización, coordinación y control para poder alcanzar los objetivos previstos o deseados. La asunción de las responsabilidades mencionadas y la complejidad que tiene su puesta en práctica, exigen que el puesto de director o directora tenga una dedicación amplia. Además, el puesto conlleva asumir valores éticos, sociales y artísticos coherentes con la misión del equipamiento.
El esquema siguiente, una adaptación libre de la matriz operativa de gestión de Michael Porter (1980), muestra el conjunto de factores que debe tener en cuenta la dirección de un equipamiento escénico. Describe los procesos, desde la conceptualización e incorporación de talento hasta la entrega de los distintos productos resultantes, con sus correspondientes procesos de producción, postproducción y venta. Incluye la definición y explotación del proyecto artístico (la producción y exhibición en sala y en gira, o la programación de otras actividades asociadas), del proyecto educativo y de desarrollo territorial, así como la explotación de otros servicios (alquiler de espacios y recursos) y la gestión de los distintos servicios periféricos (restauración, tienda, seguridad o limpieza). Todo ello, teniendo en cuenta el modelo de institucionalidad y gobernanza, una planificación y gestión estratégica adecuadas y la incorporación de recursos de innovación en todos los niveles de la gestión.
A nivel operativo, la matriz se alimenta horizontalmente de una administración lo más eficiente posible y de aquellos recursos financieros, humanos, técnicos y materiales necesarios. La finalidad de la organización consiste en poner a disposición del usuario y del conjunto de la ciudadanía espectáculos y otras actividades artísticas que generen el máximo beneficio social posible, desde la perspectiva de su viabilidad institucional y económica (sin que esta última implique la obtención de beneficios, pues en función de la filosofía y del contexto del equipamiento el déficit puede ser necesario). En este sentido, el concepto de viabilidad social, económica e institucional se engarza con los restantes factores artísticos, sociales y de innovación que caracterizan el proyecto escénico.
Cualquier teatro puede, en mayor o menor medida, tomar la anterior matriz y su doble mirada vertical y horizontal como referente para su gestión. Lógicamente, los grandes teatros con producción propia son más complejos de gestionar.
Cadena de valor y matriz estratégica de un proyecto escénico
Estructura organizativa de los teatros
La estructura organizativa describe los niveles de autoridad, los sistemas de coordinación, los puestos de trabajo y la división de tareas del personal y los servicios que se prestan. Las diferencias entre uno y otro teatro están en función del tipo y volumen de actividad. Un teatro con producción propia y muchos espectáculos en gira requiere de un departamento de producción mucho más potente que otro que solo participa en coproducciones. Y en los teatros de exhibición, el equipo de programación dependerá del número de títulos anuales y de la ambición artística y de desarrollo territorial del proyecto.
Podemos encontrarnos con organigramas que tienen muchos niveles de autoridad al lado de otros más horizontales, así como estructuras matriciales que rompen con los departamentos cerrados. En el caso de las grandes organizaciones, uno de los principales problemas es la especialización excesiva del personal, a menudo por autodefensa gremial. Los teatros públicos, en especial los de gestión directa centralizada, al formar parte de la administración gubernamental, suelen configurar su administración y producción siguiendo el modelo de “burocracia mecánica”, es decir, conformando áreas donde predominan las jerarquías definidas, la proliferación de reglas, los procesos de trabajo estandarizados y el control formal, tanto interno como externo. Esta forma de estructuración tiene un impacto directo en los elencos o colectivos artísticos que tienen otra forma de estructuración, basada más en la confianza y la experiencia mutuas. Los equipos de la organización directamente vinculados a la producción de espectáculos se estructuran de acuerdo a la configuración como “adhocracia operativa”, donde se trabaja por proyecto, ya sea de manera temporaria (por un único espectáculo) o permanente (cuando se cuenta con elencos estables) (Mintzberg, 2004). Esta doble configuración estructural es una singularidad de todos los teatros públicos, que se ve particularmente acentuada en aquellos que tienen producción propia.
En un teatro cuya concepción de la gestión es más moderna, mucho más cercana a la organización matricial, la cooperación e interdisciplinariedad es fundamental. Por ello, las estructuras que rompen con las jerarquías y permiten la conformación de equipos ad hoc para desarrollar proyectos transversales, facilitan mucho más la innovación que los organigramas clásicos. La actividad artística, en su búsqueda de creatividad y excelencia, se siente mucho más cómoda en estas estructuras más flexibles. Existen teatros públicos que han avanzado mucho en esta dirección, cosa que rompe con el estereotipo de que esto solo es posible en el sector privado.
Finalmente, no debe olvidarse que una cosa es el organigrama formal, la representación gráfica de la organización interna, con la distribución de dependencias y funciones entre los departamentos y el personal de un teatro, y otra es la realidad de los flujos de comunicación y las relaciones de poder que se dan en una organización viva. En este sentido, la cultura organizativa con sus normas explícitas e implícitas es tan importante como la capacidad de liderazgo de la dirección. Continuaremos con más contenido en la tercera parte de este especial. No olviden suscribirse y recuerden "La Cultura, transforma vidas".
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